管理學(xué)家彼得。圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。諸多優(yōu)秀的企業(yè)也證實了這一點：經(jīng)由文化打造上下同欲的組織，經(jīng)由文化建立與利益相關(guān)者（顧客、合作者等等）的良好關(guān)系，經(jīng)由文化培育企業(yè)的社會責(zé)任意識，企業(yè)由此獲得了競爭優(yōu)勢的提升，這樣的案例比比皆是。
松下公司曾在一次大規(guī)模重組后，銷量銳減庫存增加困境凸顯。當時，公司高層井植和武久下決心裁員。然而，松下幸之助先生在平靜聽完他們裁員建議后，忽地從椅子上坐起來：“不，員工一定都不能裁！”他說，“作為高層，這個時候就應(yīng)該與全體員工同同舟共濟，共渡難關(guān)！人心難買，懂嗎？”松下指示：①產(chǎn)量可以壓縮一半；②員工一個不能裁減，也不可以減少薪水；③減產(chǎn)后，實行半日工作制；④要把工廠面臨的實際困難如實地告訴員工，求得他們的理解與配合；⑤但也不能以降價售銷的辦法來推銷，要采取誠心實意的促銷辦法，盡可能給予客戶周到和完善的服務(wù)。松下先生的決策深深感動了每一個員工，雖說生產(chǎn)減半員工們只需上半天班，但沒有一個員工在在家休息，大家都全力以赴想盡辦法推銷庫存產(chǎn)品，不到兩個月時間，倉庫里堆積如山的產(chǎn)品銷售一空，產(chǎn)品甚至出現(xiàn)了供不應(yīng)求。松下先生后來總結(jié)到：“企業(yè)的經(jīng)營是對人的經(jīng)營，所以，只有經(jīng)營是符合人性的企業(yè)，才會獲得尊重和成功，才會持久。”
同樣的案例還有福特公司和杜邦公司。1914年1月12日，福特宣布將工人日薪金提高到五美元。福特公司的決定是這樣的：“我們將一次性把工時從九小時下調(diào)到八小時，并向每名員工提供利潤分成，22歲及22歲以上的員工每一位的最低收入將是五美元。”要知道當時產(chǎn)業(yè)工人的日收入還不到兩個半美金，這是一個讓人瘋狂的消息。多年以后，歷史學(xué)家布林克利（Douglas Brinkley）在總結(jié)福特的一生時，發(fā)出了這樣的感嘆：“如果沒有福特管理層的執(zhí)著努力與過人才能，工業(yè)化民主上的這種雙重進步，可能需要數(shù)十年才能實現(xiàn)。但福特汽車的積極進取，使革新在短短的一年內(nèi)就完成了。”福特公司通過提高薪資的方式向社會證明，福特是一家偉大的公司，福特就是這樣回饋其賴以生存的社會的。也正因為如此，這個組織在此后近一百年的產(chǎn)業(yè)進程中，在戰(zhàn)亂、騷動、社會變遷中受到持續(xù)的尊敬并獲得了穩(wěn)健的發(fā)展！
杜邦公司到如今存活已經(jīng)超過200歲。是什么力量讓杜邦公司能夠穿越跌宕起伏的歷史時空呢？是對員工和社會的責(zé)任。1815年杜邦公司發(fā)生了一次爆炸事故，并造成人員傷亡，老杜邦把家搬進廠區(qū)，讓杜邦家族的人和工人共擔(dān)風(fēng)險。如果發(fā)生意外，企業(yè)主和員工的生命財產(chǎn)都會被波及，充分體現(xiàn)了企業(yè)主對安全的重視和對員工的關(guān)懷。本著對員工和社會的責(zé)任，杜邦公司經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，第一次從黑火藥轉(zhuǎn)型為化工類企業(yè)，上世紀80年代末轉(zhuǎn)型為科技公司。杜邦公司在轉(zhuǎn)型中創(chuàng)新，對于整個社會的發(fā)展沒有太大幫助的產(chǎn)品，公司會淘汰或者提前縮短它的壽命。1930年代，杜邦對可持續(xù)的認識是注重保證員工和生產(chǎn)的安全；到了1970年代變?yōu)樽鹬胤煞ㄒ?guī)；1980年代又提出了比法律法規(guī)做的更好的“零標準”；1990年代，提出了2010年溫室氣體排放減少65%……正是這些，讓杜邦實現(xiàn)了基業(yè)長青。
讓我們產(chǎn)生興趣的還有西方的很多家族企業(yè)，他們的歷史幾乎可以和美國一樣悠久。比如《紐約時報》、《華盛頓郵報》、沃爾瑪和宜家等等。他們是如何做到基業(yè)長青的呢？加拿大蒙特利爾商學(xué)院的教授研究后發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)盡量滿足所有利益相關(guān)者的利益，以此來保證企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)—絕不僅僅是高層管理人員的利益，還包括所有員工、客戶、合作伙伴、社會和所有者的利益。這種強調(diào)長期發(fā)展、注重所有利益相關(guān)者利益的哲學(xué)，詮釋了杰出家族企業(yè)的全部內(nèi)涵。
事實上，企業(yè)文化發(fā)展也隨著產(chǎn)業(yè)進步而不斷進步。作為互聯(lián)網(wǎng)翹楚的微軟，它能夠從一個勝利走向另一個勝利，就在于微軟的文化有效的迎合了一個平時代的文化管理訴求，其文化管理對于中國的諸多企業(yè)同樣具有參照意義：①公司人人平等，資深人員也沒有“特權(quán)”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大；②公司施行“開門政策”，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人；③自我批評、追求卓越；④虛懷若谷、服務(wù)客戶。微軟在價值觀中強調(diào)，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產(chǎn)品研發(fā)過程中，不僅要考慮到產(chǎn)品的技術(shù)特性，還更要關(guān)注客戶和合作伙伴最需要的功能。
通過深入研究知名跨國公司，美國企業(yè)文化專家勞倫斯。米勒在《美國企業(yè)精神—未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎每個美國的大公司，都在發(fā)生著企業(yè)文化的變化，舊的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生。美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值原則之中。
◎ 目標原則，成功的企業(yè)必須具備有價值的目標
◎ 共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力
◎ 卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神
◎ 一體原則，全員參與，強化組織的一體感
◎ 成效原則，成效是激勵的基礎(chǔ)
◎ 實證原則，即強調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運用事實、數(shù)據(jù)說話
◎ 親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神
◎ 正直原則，正直就是誠實，以負責(zé)認真態(tài)度進行工作
正是這樣的企業(yè)文化—孜孜不倦的追求組織共同的夢想、團隊的凝聚以及與合作伙伴的良好關(guān)系，成就了今天我們依舊仰視的企業(yè)巨頭。亨利。福特想要使普通大眾能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望借助電腦幫助組織和個人更具力量。正是把這種高遠的追求和對人類生命價值與幸福的關(guān)注根植于各自企業(yè)文化當中，這些企業(yè)具備了自己的核心競爭優(yōu)勢。反觀中國諸多企業(yè)，對員工的盤剝、對顧客的藐視、對社會責(zé)任的棄之不顧幾至讓人絕望，此次三鹿事件更是把所謂的三十年中國企業(yè)進步打回原形。
必須指出：企業(yè)文化不是強心針，企業(yè)文化不能讓一個病入膏肓的企業(yè)起死回生，但是企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)走得更加穩(wěn)健長久。經(jīng)歷三十年喧囂浮躁后的中國企業(yè)必須邁入山高路遠的征程，大量的企業(yè)未必能看到未來，經(jīng)過淘汰而存活下來的堅強企業(yè)會迎來朝陽，但是漫漫征途上下求索，是中國企業(yè)未來相當長時間內(nèi)的功課。中國企業(yè)要回歸到腳踏實地的路徑上來，忍受寂寞孤獨甚至割肉般的苦痛，然后換來鳳凰涅 ，這是一個從肉體到靈魂的修煉過程。畢竟，企業(yè)文化大廈的構(gòu)建并經(jīng)受方方面面的挑戰(zhàn)遠不像吹牛皮那么簡單。
