HR在選人過程中存在哪些誤區(qū)呢？
看背景
誤區(qū)一：重背景多過測匹配。
背景也就是求職者的背景資料。比如是否畢業(yè)于名校、學歷多高、專業(yè)多強、證書多少？以及之前任職的公司在行業(yè)中的知名度和影響力。甚至有些公司老板找人，直接就點名要xx公司出來的人。
主要是考慮到如下的優(yōu)勢：
——對行業(yè)及業(yè)務了解，能快速給企業(yè)創(chuàng)造價值。
——不用額外花費金錢、時間和精力再去培養(yǎng)，可以降低用人成本。
——過來能直接勝任，管理起來省心省力。
可它同樣會帶來一些不好的方面：
——同樣需要花大價錢把人請過來，或許還會因此而破壞公司原有的薪酬體系。
——并非好背景就代表超強的能力和優(yōu)良的品性。
——過于看重背景而忽略對人的潛力和動機的挖掘，可能會給企業(yè)帶來某些隱患。
背景只是一個人過去的符號，而員工的潛力以及與企業(yè)文化與價值的適配度，才是決定企業(yè)長久發(fā)展的基石。
看職位
誤區(qū)二：招什么職位就得需同職位及以上經驗。
比如要找一名經理級別的候選人，我們大多人的要求一般是“幾年以上部門負責人或經理級別以上工作經驗”類似的內容。
咋一看感覺沒啥問題，可是我們來分析一下，如果是一個優(yōu)秀的候選人，對于自己的職業(yè)規(guī)劃一定是往上走的趨勢才對，如果他已經是經理職位了，那他下一步的目標應該是總監(jiān)，而他若還可以考慮你的經理職位，我們就需要去了解他這個行為背后的動機，是否符合企業(yè)用人的要求。
而如果對方是主管崗位，或許他會因此而格外珍惜這次機會，并且具備想要挑戰(zhàn)更高一級職位的勇氣。
激發(fā)一個人潛能的，是那些未嘗試而有挑戰(zhàn)的項目，而不是已經從事且倍感熟悉的領域。以及不同公司對于title的定義和要求是不同的。
相同的職位名稱，并不代表就是相同的工作內容和職責以及管理幅度。
比如有些十幾二十人的企業(yè)某個部門就一個人，也叫經理，或是一百人的企業(yè)，3-5人的團隊，老大就叫總監(jiān)，而其工作內容的寬度和深度，以及管理的難度可能都比不上一個上千人的企業(yè)的主管。
這對個人的能力要求是不同的，職務和能力也并非都是成正比。
看薪資
誤區(qū)三：同等條件下，薪資高的那個能力更強。
但很多時候，事實卻并非都如此。比如：
——對方現在的薪資是純屬虛構的。
——含義不同，對方的薪資區(qū)間可能并非是基本工資而是年薪的總和。
——還有一種是把上一家公司當成了跳板，而因此獲得了薪資上的幾倍增長。
這些情況下的薪資水平，并不能體現其真實的能力水平。
那有人會說了，最后總會要背調的呀。下面我們來說說背調。
看背調
誤區(qū)四：背調，是錄用決策的萬能絕招！
現在很多企業(yè)都會在決定錄用人選之前進行背景調查，尤其是核心或高級崗位。但背景調查只是企業(yè)錄用決策的重要輔助手段，而不能成為我們測評人員的唯一手段。
有人說，如果一家企業(yè)只能以最后的背景調查結果作為錄用人員的最終武器時，那很難想象他的人力資源管理的水平有多高。而背景調查也是一項技術活。專業(yè)不夠，操作不當，并非就能收到真實的效果。
不管是因為專業(yè)測評技術不夠，只能背景調查來湊，還是僅僅圖省事等等。都不能僅通過這一項測評來評估一個人完整的能力和潛力。
好的招聘，不僅需要我們更專業(yè)，還要隨時吸收新鮮有用的資訊。不能完全依賴所謂的理論和工具，也不要以為過往的經驗都是對的。
我們要保持知識和思維的隨時更新，不斷去學習和武裝自己的頭腦，跟上時代變遷的步伐，才不會落伍。
