故事01

有一個(gè)年輕人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多煙。

第二天早上起來退房的時(shí)候，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客房地毯被煙頭燙出了三個(gè)洞，于是就告訴年輕人損壞酒店設(shè)施要賠錢，年輕人就問如何賠法。

服務(wù)員說，根據(jù)酒店規(guī)定，每個(gè)洞要賠一百元。

年輕人向服務(wù)員確認(rèn)了這個(gè)賠法后，點(diǎn)燃煙頭毅然將三個(gè)洞燒成一個(gè)洞。

對(duì)比績(jī)效考核的案例

很多企業(yè)喜歡將“毛利率”設(shè)定為核心的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)就是風(fēng)向標(biāo)，它指引著員工行動(dòng)的方向和動(dòng)機(jī)，毛利率作為考核性指標(biāo)會(huì)片面的鼓勵(lì)員工銷售高毛利的商品、或因?yàn)樵谧h價(jià)時(shí)缺乏必要的靈活性，沒有考慮到整個(gè)盤子的大小對(duì)公司的利弊，最終反而損失整體毛利。

一般情況下，要優(yōu)先選擇毛利額。

我們?cè)谧銎髽I(yè)咨詢項(xiàng)目時(shí)，常有老板問我們，以你們對(duì)行業(yè)的分析和掌握，本行業(yè)的利潤(rùn)率參考值應(yīng)該是多少？我們會(huì)對(duì)他/她說，即使你們的利潤(rùn)率99%又如何？利潤(rùn)額才是最重要的。

指標(biāo)的設(shè)立反映的是企業(yè)的價(jià)值偏向。指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)，可能導(dǎo)致考核無法取得員工認(rèn)同、甚至抵觸。指標(biāo)是經(jīng)脈，目標(biāo)是血液。經(jīng)脈錯(cuò)亂，血液難通。像“毛利率”、“進(jìn)店人數(shù)與客單價(jià)（門店）”等只能作為參考性指標(biāo)，它具有很好的分析價(jià)值，可以設(shè)為過程性指標(biāo)，但不建議用作考核性指標(biāo)（可設(shè)銷售額、毛利額等）。

小結(jié)

凡是考核都有漏洞，凡是指標(biāo)都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾處理好了就是良性的。

故事02

從前有只羊，每天干8小時(shí)的活。一天，主任告訴它，多干活有獎(jiǎng)勵(lì)，于是它每天干10個(gè)小時(shí)。

然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。

年底到了，主任給他織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎(jiǎng)勵(lì)，明年繼續(xù)努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績(jī)效工資。

對(duì)比績(jī)效考核的案例

一老板與員工商量，你現(xiàn)在每月5000，加雙薪全年是65000，現(xiàn)在我想每月發(fā)你4000，年底按標(biāo)準(zhǔn)25000（須達(dá)到95分），總數(shù)是73000，干不干？這是一家企業(yè)老板親口告訴我的“年薪制”。

個(gè)人認(rèn)為這并非好的方案。

一年都為單位評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)與激勵(lì)看似很合理，可這都是事后諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時(shí)激勵(lì)遠(yuǎn)比年終評(píng)價(jià)更有意義。

年目標(biāo)是天、周、月為目標(biāo)而行動(dòng)的成果合計(jì)，目標(biāo)周期越短，成果肯定越多。企業(yè)一方面要將激勵(lì)長(zhǎng)效化，一方面還要短期化，這才是長(zhǎng)短兼顧、相得益彰。

薪酬全績(jī)效不是對(duì)剩余價(jià)值的再分配，而是對(duì)增量?jī)r(jià)值的再分配。這是相差于傳統(tǒng)績(jī)效的關(guān)注于價(jià)值增值的關(guān)鍵所在。

小結(jié)

凡是利益都有局限，凡是激勵(lì)都有副品。沒有絕對(duì)的真理，當(dāng)前適合有效就是硬道理。

故事03

一天動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。

所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。

一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，“你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？”長(zhǎng)頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！”

對(duì)比績(jī)效考核的案例

某企業(yè)人力資源部為屬下的一崗位“人事專員”訂立以下幾個(gè)指標(biāo)：

1）員工考勤差錯(cuò)次數(shù)

2）員工檔案差錯(cuò)次數(shù)

3）上級(jí)安排工作達(dá)成率

4）發(fā)現(xiàn)員工未帶工牌個(gè)數(shù)

5）周計(jì)劃、月計(jì)劃上交及時(shí)性

6）團(tuán)隊(duì)協(xié)作力（主動(dòng)配合其他同事，如招聘、培訓(xùn)等）

這樣的設(shè)計(jì)有問題嗎？

排除差錯(cuò)次數(shù)對(duì)員工的負(fù)面引導(dǎo)性的因素，也排除正常的上下級(jí)關(guān)系不太可能很客觀的反映出這項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果的因素之外，我想問一句：人事專員的核心價(jià)值就是不出錯(cuò)嗎？考核指標(biāo)如果不是反映的核心價(jià)值，那么誰來承擔(dān)對(duì)于他們工作事項(xiàng)的管控？又如何透過崗位責(zé)任制、工作承諾來實(shí)現(xiàn)？這跟加高籠子忘關(guān)門有什么區(qū)別？

我曾經(jīng)到一家企業(yè)做咨詢顧問，當(dāng)我問他們有什么考核指標(biāo)時(shí)，他們告訴我有銷售額、毛利率、成本率、費(fèi)用管控。這些都沒有問題，但是我想請(qǐng)問，客戶滿意度重要不重要？員工的穩(wěn)定性、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)重不重要？品質(zhì)、損耗重不重要？

像這樣的失衡還有很多，比如常常關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視其他類型的指標(biāo)缺乏導(dǎo)向性；未作戰(zhàn)略性、平衡性分解；不是有機(jī)組合。

經(jīng)濟(jì)效益有時(shí)大家容易考慮到，社會(huì)效益就會(huì)失衡；

企業(yè)利益容易考慮到，客戶利益就會(huì)失衡；

個(gè)體利益?zhèn)�體能考慮到，整體利益就會(huì)失衡；

當(dāng)前利益容易考慮到，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益可能會(huì)失衡。

為了達(dá)到關(guān)鍵因素的平衡，在其他�？紤]指標(biāo)之外，請(qǐng)大家重點(diǎn)關(guān)注：

1）資源的使用；

2）影響客戶與增值；

3）獨(dú)立工作；

4）團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)；

5）高效工作習(xí)慣；

6）公司價(jià)值觀。

小結(jié)

凡是制度都是人為，凡是預(yù)算都有空子。設(shè)計(jì)制度、統(tǒng)籌預(yù)算的人是關(guān)鍵。