“價值不足、公平缺失”實際上是績效考核失敗的根本原因，我們說一個好的績效考核體系應(yīng)該有五個質(zhì)量維度：
第一：簡單可行易于操作
管理能不能落地，其操作的簡便性起著關(guān)鍵性的作用，作業(yè)越簡單、占用作業(yè)者的工作精力越小，作業(yè)者越容易配合、越容易保證質(zhì)量。
如果一個部門經(jīng)理為了配合公司考核，每月要拿出幾天才能提交考核結(jié)果，或者為了績效計劃的確定，要反復(fù)進行溝通、協(xié)調(diào)，過不了三個月，這個經(jīng)理肯定會急，業(yè)務(wù)忙的都占不住腳，你跟在屁股后面催他做考核，就容易出現(xiàn)本末倒置，他不煩才怪。
這個簡單易行有三個意思：一是考核標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容清晰，對考核者來說一目了然、清清爽爽，別讓他猜謎兒；二是考核數(shù)據(jù)來源明確、簡單可得，別讓考核者翻箱倒柜、前思后量，為了一個數(shù)據(jù)要搭出去三天人工；三是要責(zé)任清晰、程序簡單，別讓一個考核拖拖拉拉搞半個月。
第二：考核具有經(jīng)營價值
考核是一種管理成本，從經(jīng)營的角度來說，成本投入是必不可少的，但成本投入一定要產(chǎn)生價值回報，而且產(chǎn)出一定要大于投入，否則就沒有存在的必要，當(dāng)然這種產(chǎn)出即可能是直接的增值，也可能是間接的保值。
很多的老板對績效考核往往會感到很郁悶：為什么每個員工考核都很好，而我要的目標(biāo)沒有達成？大家都好、就我不好！考核投入了大量的人力、物力、盯得也很緊，但考核的效果就是沒有。考核在很多企業(yè)變成了一種形式，而且是在“認(rèn)認(rèn)真真”的走形式。
第三：促進考核目的達成
有時管理者自己都說不清為什么要進行考核，有太多的考核行為似是而非，有些企業(yè)存在一種現(xiàn)象，特別是一些中小企業(yè)：一些問題每次開會都在說，大家意見也很大，老板也安排誰誰來負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)的人員也把工作納入計劃，并進行考核�？蛇^了三年了，我們發(fā)現(xiàn)開會還在討論這個問題，這個問題依然存在、沒有解決。
為什么會出現(xiàn)這種問題，不是老板不重視考核，也不是員工不努力工作，而是考核的錯位，這些考核大多是工作導(dǎo)向性、控制導(dǎo)向的，而不是目的導(dǎo)向，這些考核看起來好象很重要，但真得達成了，發(fā)現(xiàn)根本不會帶來什么變化，體現(xiàn)不出有什么價值。并不是說這種考核沒有意義，而是我們并不知道，所考核的工作離我們的期望有多遠(yuǎn)？
第四：績效得到準(zhǔn)確評估
“老板看價值、員工看公平”，員工對考核認(rèn)同來源于期望得到他人客觀、公正的價值貢獻評價。越是優(yōu)秀的員工越希望進行績效考核，因為這可將他與哪些不作為的員工做出有效的區(qū)分。
中國的文化，不患寡而患不公，中國人喜歡講道理，做什么都先要占住理，理說通了，什么事也就都沒了，而員工對績效考核不滿意，關(guān)鍵不是在技術(shù)，而是有些地方講不通，占不住，員工不能接受。
在中小企業(yè)考核中，有一種怪現(xiàn)象：考核被罰的往往是哪些在企業(yè)里具有重要角色作用的骨干員工，好象考核就是為他們而設(shè)的。
干好干壞一個樣，干得越多、考得越多、罰得越多，是很多企業(yè)不能解決的考核問題。
第五：員工得到有效激勵
員工做得好得到相對應(yīng)的獎勵，員工做得差，也要得到相應(yīng)的懲戒，考核不與績效激勵掛鉤是沒有意義的。
但是不是激勵就能起作用，激勵設(shè)計不好反而可能會起反作用，努力與不努力最后不會差100元的獎罰結(jié)果，你能想象員工會是什么樣的心態(tài)。獎上不去、罰下不來、沒有員工會真正的關(guān)心考核，因為這會讓他們感到不值。
有80%的管理者把考核的失敗歸為員工執(zhí)行力差、中層不作為，但實際恰恰相反，絕大多數(shù)的績效項目，首先進行開刀手術(shù)的不應(yīng)該是員工執(zhí)行力、而是績效考核設(shè)計。
企業(yè)績效考核的失敗，往往是因為績效管理體系設(shè)計的草率為后續(xù)執(zhí)行帶來的禍根！
企業(yè)在績效考核體系設(shè)計過程中經(jīng)常泛的錯誤：
一、考核技術(shù)的選擇性錯誤
每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。選擇績效考核方法，一定要看企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點，適合使用什么樣的考核方法，而不是追求什么最新、最先進的考核技術(shù)。做績效考核課程培訓(xùn)、搞績效沙龍，有很多的學(xué)員都是想聽聽有什么先進的考核技術(shù)。如果你是想開拓眼界，這可以理解，但如果你是奔著使用最新、最先進的考核技術(shù)來的，恭喜你，你的考核90%會失敗。
新的考核技術(shù)大部分都是來自于哪些頂級機構(gòu)，這些企業(yè)和我們離得太遠(yuǎn)，我們有多少企業(yè)的自身基礎(chǔ)可以和他們相比較？這些頂級企業(yè)擁有的績效文化我們沒有，這些企業(yè)擁有的人才選擇環(huán)境我們沒有，這些企業(yè)完善的管理機制與支撐體系，我們也沒有，我們拿什么來支撐這些新技術(shù)的落地。服務(wù)的一個企業(yè)，因行業(yè)的特殊性，需要隨時根據(jù)市場變化進行組織、流程的調(diào)整，剛定好的工作方案，執(zhí)行一半，不行，停止，這個不做了，都是常有的事，這種情況下，這個企業(yè)還在推行“目標(biāo)管理考核”，你可以想象結(jié)果。
二、績效考核中的人崗錯位
企業(yè)在做績效考核設(shè)計時，大多都會按崗做考核設(shè)計，而對人做考核，看起來好象沒問題，但實際上這很不合理，現(xiàn)在的企業(yè)大多是采取的寬帶薪酬，所以同崗的人員所定薪資并不同，有高有低，而這種高低是由其所具有的經(jīng)驗、技能及綜合個人工作態(tài)度等來決定的。如果換句話就是：因為我是這種技能和經(jīng)驗，所以才拿這樣水平的工資，我的工資比同崗的人低，是因為我的經(jīng)驗、技能要差上一點。
但實踐中，很多企業(yè)同崗位人員用的都是同一個考核表，這樣就有問題了：如果員工評定的工資是合理的，如果用同一個考核標(biāo)準(zhǔn)，那么工資低的人員考核結(jié)果也會較他人要低一些才是正常的。但如果我考核結(jié)果也和其它同崗位一樣，哪工資也就應(yīng)該同等，而不能有差異吧？考核標(biāo)準(zhǔn)和工資水平為什么總是相互打臉？
三、績效考核技術(shù)的運用錯位
中國人很厲害，靈活變通性很強，什么都可以轉(zhuǎn)化成自己想的，在績效考核中也是如此，平衡計分卡本身并不是一種考核技術(shù)，但我們用的很火，360度本身是一種能力評估技術(shù)，是用于能力開發(fā)的，但我們硬是有許多企業(yè)用于薪酬獎懲與晉升。積分制本來是一種組織的運營管理模式，但我們硬是將其稱為積分制績效管理，當(dāng)績效考核來用。
如果我們用得效果都很好，當(dāng)然OK，這就如同抗日、解放戰(zhàn)爭中，我們能把“24響”當(dāng)成機槍使，把其它國家都不感冒的武器使出花來，當(dāng)然很了不起，但是我們的考核好象失敗的更多、形式化的占大多數(shù)。調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：真正成功的企業(yè)不足1%，大約有5%的企業(yè)考核效果不錯、15%的企業(yè)感到還是有效果，而八成的企業(yè)是在地獄中或地獄口徘徊。
自己的技術(shù)都用錯了、考核方法和考核目的根本就不匹配，還冀期望于考核目標(biāo)的達成，好象有點不現(xiàn)實。
四、績效考核的執(zhí)行責(zé)任錯位
我們經(jīng)常為部門經(jīng)理的考核不負(fù)責(zé)任、隨意打高分而苦惱。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評95分，98分？因為他的肩膀上沒有責(zé)任。如果公司是他的，他會這么做嗎？如果下面的業(yè)績完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會這么做嗎？管理者不負(fù)責(zé)任，都是因為他肩膀上沒有責(zé)任，根本原因不是道德問題，而是管理問題。是因為績效績效考核只考核下面，不考核上面，考核責(zé)任沒有自上而下傳遞下來，出現(xiàn)責(zé)任鏈斷裂。
五、績效考核結(jié)果的評估錯位
我們總是習(xí)慣上把考核的分?jǐn)?shù)，定義為員工的績效，然后和績效工資或獎金掛鉤。但實際這是對績效評估的狹義理解，績效考評打分，只是對員工階段績效表現(xiàn)的一個總結(jié)或者量化呈現(xiàn)，如果只是簡單的用最后結(jié)果來評估這名員工的績效價值貢獻就可能會走偏。員工考核分?jǐn)?shù)的高低，會受到考核指標(biāo)的難易、考核標(biāo)準(zhǔn)的高低的影響，很難說90分就一定比70分的績效高、這也是為什么越是骨干、越是承擔(dān)重責(zé)的員工越是容易對績效考核提出質(zhì)疑，因為我們往往只看量而不看質(zhì)，分?jǐn)?shù)的價值含量是差距很大的。
科學(xué)的績效評估一定是立體化的，和標(biāo)準(zhǔn)比、和同事比、更要和自己比，對績效評估，管理者一定要有大數(shù)據(jù)思維，不能每次考核完了，薪資一掛鉤就完事。員工的績效趨勢、績效變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于績效考核分?jǐn)?shù)本身，數(shù)據(jù)后面所隱含的價值應(yīng)成為績效評估的重點。
績效考核設(shè)計，對于企業(yè)來說是一項非常重要的管理活動，是一柄"雙刃劍",用得好,能最大限度地激發(fā)員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則員工容易產(chǎn)生不公平感和沖突,甚至影響組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)導(dǎo)入績效考核必須要做好質(zhì)量策劃。
